3 Möglichkeiten zur Einleitung eines Turnarounds und welche Sie wählen sollten

In unserem letzten Artikel haben wir 5 Anzeichen beschrieben, welche bei Projekten in Schieflage häufig in Kombination zu beobachten sind. Haben Sie diese auf Ihrem Projekt erkannt und folgerichtig den Entscheid zum Turnaround gefällt, geht es nun darum, diesen wirksam einzuleiten. Dabei ist es zentral, überlegt, strategisch und bestimmt vorzugehen und das bereits verunsicherte Projektteam nicht noch weiter aus dem Konzept zu bringen. Häufig spielt auch Politik eine grosse Rolle: der bisherige Projektleiter muss geschützt und darf nicht blossgestellt werden.

Aus unserer Erfahrung gibt es drei Varianten, wie der Turnaround mit dem Einsatz eines Turnaround Managers (TAM) herbeigeführt werden kann. Die drei Ansätze unterscheiden sich in Bezug auf die Einführung und die Rolle des TAM. In Abhängigkeit der Phase des Turnarounds zeigen alle drei Varianten Vor- und Nachteile, weshalb sich in der Praxis eine Kombination der Möglichkeiten als optimales Vorgehen bewährt hat.

1. Der Turnaround Manager als Externer Reviewer

Die erste Phase – das Turnaround Assessment – können Sie ohne grosses Aufsehen zu erregen über einen «Externen Review» einleiten. Der Einsatz des TAM als Externer Reviewer bietet für alle Seiten zahlreiche Vorteile. Zum ersten muss das Wort «Turnaround» noch nicht offiziell fallen. Ein externer Review ist nichts aussergewöhnliches, lässt sich einfach rechtfertigen und sorgt für weniger Aufsehen als die Ankündigung eines umfassenden Turnarounds, bei dem kein Stein auf dem anderen bleibt. Die externe Rolle ist ideal für die Erstanalyse des Projektzustands, die Durchführung von Interviews und Studium von Dokumenten und bisherigen Ergebnissen. Der TAM kann den Fokus auf Projektanalyse legen und er wird nicht durch operative Aufgaben absorbiert.

Bei dieser Variante herrscht anfangs beidseitig weniger Verbindlichkeit, was sowohl für Sie als auch für den TAM von Vorteil ist: Dieser kann sich zuerst ein Bild machen und die Lage einschätzen, während Sie zuerst ein Gefühl für die Arbeit des Turnaround Managers entwickeln können, bevor Sie ihm das Ruder überlassen und sich beispielsweise zum Austausch des bisherigen Projektleiters bekennen.

2. Der Turnaround Manager als Projektleiter

Die vordergründig am meisten auf der Hand liegende Variante ist der Austausch des bisherigen, vermeintlich gescheiterten Projektleiters durch den TAM. Dagegen spricht, dass kein seriöser Turnaround Manager die Projektleiter-Rolle übernimmt, bevor er sich nicht ein eigenes, möglichst umfassendes Bild von der Situation gemacht hat. Zudem geht Ihnen ein entscheidender Vorteil verloren, wenn der TAM durch die Übernahme der Projektverantwortung sofort operativ eingesetzt wird und sich neben der Analyse der Projektsituation um das operative Tagesgeschäft eines in Scherben liegenden Projektes kümmern muss: Er kann keinen klaren, auf einem fundierten Gesamtbild basierenden Schnitt machen. Die bestehenden «Rituale» werden zwangsläufig unter dem neuen Projektleiter weitergeführt und können erst nach und nach von diesem ersetzt werden.

Zeichnet sich in Ihrer konkreten Situation aber ab, dass der Ersatz des bestehenden PLs eine zwingende Sofortmassnahme ist, sollte der TAM nach Abschluss der Assessment-Phase die Projektleiter-Rolle übernehmen und die weiteren Massnahmen bereits diese Rolle innehabend definieren. Wie bei einem Trainerwechsel im Fussball kann diese drastische Massnahme mit einer neuen, unverbrauchten Kraft von aussen dazu führen, dass ein Ruck durch die bestehende Mannschaft geht und die Talfahrt gestoppt wird. Gleichzeitig kanalisiert sich die Schuld an der düsteren Projektsituation aber zwangsläufig auf den bisherigen Projektleiter.

3. Joker: Der Turnaround Manager als PMO

Als letzte Variante möchten wir Ihnen eine geschickte Möglichkeit mit viel Flexibilität aufzeigen: der Einsatz des Turnaround Managers als PMO (Project Management Officer). In dieser Rolle wird der TAM sofort in der Projektorganisation verankert und hat auch aus der Rollenbeschreibung eines PMO die nötigen Kompetenzen zur Definition von Massnahmen und zur Sicherstellung deren Umsetzung.

Der Einsatz als PMO bietet sich Ihnen insbesondere dann an, wenn Sie an dem bisherigen PL festhalten möchten (basierend auf den Resultaten des Assessments) oder müssen (basierend auf der Politik in Ihrem Unternehmen). Dabei ist aber zentral und zwingend, dass der bisherige Projektleiter den Einsatz und die Rolle des Turnaround Managers akzeptiert und mit diesem bedingungslos kooperiert. Die PMO-Rolle bietet dem TAM auch die Möglichkeit, falls sich die Notwendigkeit ergibt, später in die PL-Rolle zu wechseln. Gründe dafür lassen sich immer finden und der TAM hat sich dann bereits in Ihrem Projekt eingelebt und etabliert.

Unsere Empfehlung – Die Rolle der Phase entsprechend adaptieren

Unsere Turnaround-Einsätze strukturieren wir in drei Phasen: «Assessment & Analyse», «Massnahmen definieren» und «Korrektur & Turnaround». In unserer Praxis hat sich bewährt, die Rolle des Turnaround Managers entsprechend der Phase anzupassen: Wir empfehlen einen externen Einstieg gefolgt von der Übernahme der Projektverantwortung als Projektleiter.

Wie im ersten Abschnitt beschrieben bietet der Einsatz als «Externer Reviewer» für beide Seiten entscheidende Vorteile. Ist der Turnaround von seiner Komplexität her einfach, kann der Einsatz des TAM bereits nach Definition der Massnahmen beendet werden, ohne eine Lücke in der Projektorganisation zu hinterlassen. Soll der Turnaround Manager aber auch den Turnaround selbst durchführen und die definierten Massnahmen umsetzen, empfehlen wir Ihnen, dem TAM die operative Verantwortung für Ihr Projekt zu übergeben und ihm damit auch organisatorisch die nötige Durchschlagskraft zu geben. Ist dies in Ihrem Projekt nicht möglich, bietet Ihnen der Einsatz des TAM als PMO eine valable und flexible Alternative.